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提流量和減傭金,誰才是商家轉型外賣自救的關鍵?

科技唆麻 2020-03-07 09:30:30

文章經授權轉自公眾號:科技唆麻(ID:techsuoma);

一聲“躺著為國家做貢獻”的號召,讓本該屬于餐飲業的“開門紅”成為“至暗時刻”。不同于虛擬服務的互聯網公司,餐飲對于實體的高度依賴,使其承受的壓力無疑更為巨大。

且不說線下客流被切斷,無論是上游供應還是下游制作,實體餐飲大量依賴于人力協作,外加平時更注重擴張而非現金流儲備,系統性壓力之下餐飲業不得不紛紛開啟自救:

微信圖片_20200306222711.jpg

有像眉州東坡、呷哺呷哺火鍋等在外賣平臺上開辟便民菜站“轉型”賣菜的;有像陶陶居采用諸如“三角形落座法”控制入座率艱難復業的,而更多商戶則將希望寄托在了外賣上。

但問題也隨之而來,堂食場景的缺失,使得平臺“傭金高”這一老生常談再次甚囂塵上。不僅有多地行業協會發出降傭呼吁,大眾輿論也樂于將平臺放在對立面。

有趣的是,這一看似絕佳的“彎道超車”機會卻并沒有被黃藍兩大外賣平臺抓住。為何一個能搶到更多商戶入駐的機會卻被生生放過?在我看來,降傭本質上其實是飲鴆止渴。

01傭金到底去哪了

搞清楚傭金能不能降之前,必須先搞清楚傭金到底用在了什么地方。為什么大眾輿論將平臺“架”在了一個道德層面的高度:全面戰疫,共克時艱,你平臺為什么不能少賺點錢?

但很大程度上“傭金”一詞對于外賣平臺來說并不準確,它與天貓京東等線上電商的傭金并不是一回事,它其實包含三部分:平臺使用費、技術服務費和配送服務費。

那么這就引出了第一個問題:用戶不是已經付了動輒三五塊的配送費了嗎?

與電商銷售標品為主不同,外賣這類非標品很難像四通一達以重量定價,所以誕生起就沿用平臺使用費+技術服務費+配送服務費一起收取的模式,這也是網上所稱的 15%~21%傭金版本由來。

公開資料顯示,大多情況下騎手的 8 元配送收入中,只有 5 元是寫在訂單中的,還有 3 元來自于平臺補貼。而就是這 3 塊,還針對專職騎手單次而言,還沒把底薪和績效算在其中。

拋開用工成本上升不說,外賣不僅有飯點的波峰-波谷,更受惡劣天氣、節假日等因素影響,需要實時調整騎手補貼金額,以動態適配商戶對于運力的需求,保證訂單配送的時效性。

所以,騎手補貼才占到了傭金的大頭。以美團為例,在其2019 年半年報中顯示,僅騎手費用一項總計支出就超 177 億元,而同期外賣傭金收入為 216 億元,八成都花在了騎手補貼上。

而又據《美團點評扶貧報告》數據顯示,過去一年里通過美團外賣平臺獲得收入的騎手增至370 萬人,這 370 萬騎手的工資對于平臺而言就是剛性成本。

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換句話說,商戶要想降低傭金很簡單,平臺也提供只包含“真正的傭金”,也就是平臺費用的套餐,費率基本都在個位數水平,但打開外賣 App 就能發現商戶自配依然是少數。

事實上這一看似“高昂”的配送費用并不是平臺有能力制定的,而是被市場這一“無形的手”所塑造的:美團餓了么兩家的傭金比率,早已在商戶用腳投票的動態平衡中摸到了那個最佳區間。

事實上,外賣大戰回歸理性后,早已陸陸續續有商戶嘗試逃離平臺自營外賣進行“節流”:通過小程序等搭建平臺,將傭金讓利于消費者看起來皆大歡喜,但事實顯示此路恐怕不通。

其一,對于門店數量有極高要求;外賣配送成本的控制是個技術活,難度在于將不同目的地、門店狀態、騎手狀態進行高效捏合形成拼單,以網絡效應降低成本;

門店密集程度高如肯德基,宅急送也有高達 9 元的運費。中小商戶則只能面臨配送范圍小、配送成本更高、配送時間更長等問題,最終流失顧客得不償失。只有高檔甜品、私房菜這類低頻、高客單價、重視會員體系的餐飲才有可能承受。

其二,外賣平臺是重要的流量來源;人可以天天喝同一家咖啡,但不可能每天吃同一家外賣;平臺其實還扮演者推薦的角色,能提供源源不斷的新增流量。相較而言,自營外賣不僅需要面對小程序體驗不如App,還有投入更多營銷成本觸達消費者的問題。

簡單一句話來總結,通過壓縮傭金進行“節流”,代價只會是運力的流失而帶來雙輸。

02“運力敏感期”與走不通的“節流”

上面我們為商戶算了一筆賬,得出的結論是平臺配送相對于大多數商戶其實更合算。但一切分析都還是基于正常情況。由此引出的第二個問題:壓縮騎手收入以幫助商家“節流”是否可行能?

答案很簡單:不僅不行甚至會造成雙輸局面,這源于當下進入了一個“運力敏感期”。

其一,疫情導致外賣體驗打折;目前絕大部分地區尚未開始升溫,外加平臺、小區之間已經形成了一套行之有效的“無接觸配送”方案,這就導致外賣配送時間相較于以往已經出現延長。

換言之,單位時間里騎手的派單數量可能是下降的,按照我們上面提到的騎手補貼邏輯,這反而需要提升補貼金額,才能撬動更多眾包騎手作為動態運力加以補充。

其二,疫情導致的運力成本大增;目前還有大量騎手滯留外地,或是處于回城后的自我隔離階段,運力出現嚴重緊缺。在此前界面新聞的報道中,北京地區的眾包騎手表示其所在站點滿員情況下共有四十多人,現在則只有不到二十人,不足正常情況的一半。

外加平臺增加了諸多防疫措施的成本投入。此消彼長間,平臺如果再縮減騎手成本意味著運力缺口會進一步加大,最終導致外賣體驗進一步受到影響而被用戶暫時放棄。

餐飲行業到底該如何自救?重點并不是“節流”,而是“開源”。

根據中國烹飪協會的報告,“疫情結束以后,預計整個餐飲業需要 2~3 個月的時間才能夠恢復至常態”。報告顯示,疫情期間餐飲企業的前三大主要成本于人工、房租、儲備物資過期損失;

預計今年一季度,平均每家餐飲企業的主要成本費用1810 萬元,其中人工成本就占到 1059 萬元,房租 483 萬元,儲備物資過期損失為 215 萬元。

以上三大項固定成本,作為“沉沒成本”才真正攥緊了餐飲企業的命脈;而試圖通過壓縮成交一單才付出一筆的外賣傭金節流,顯然是遠水解不了近渴。

03與其“節流”不如“開源”

現有的傭金標準并不是由于疫情而臨時制定的,而是平臺、商戶、市場三方不斷博弈的結果。兩大外賣平臺依舊維持穩定健康的增長,正好說明了這一比率的合理性。

有個例子能從側面說明一些問題:2018 年以來爆發了一個全新賽道——外賣代運營。不僅有食亨這類一年三輪億元融資的頭部玩家,更有像外賣管家、掌單、象撲等一眾腰部玩家環伺。

原因在于:外賣已經進入比拼精細化運營階段,商戶的粗放管理與用戶愈加高企的選擇成本成為一對基本矛盾,以至于運營水平提升帶來的流量增益,都能容納多個數十億估值的新公司。

那么回到此次疫情之中,再結合上面提到的三大項的沉沒成本能得出結論:餐飲業當下面臨的最大問題并不是傭金過高,而是訂單量的不足,更需要的是“開源”。

傭金就算降到0,但外賣訂單如果只有個位數,依舊不可能挽回巨大的虧損;但傭金在 市場這一“看不見的手”制定的標準下,餐飲企業則有可能通過提升運營能力,維持基本運轉甚至實現營利:這本質上是一個降低成本與提升收入的問題。

餐飲企業更應該做的,抓住機會利用好平臺短暫的低成本流量傾斜。原因在于,疫情對于餐飲業的影響可以分為三個階段:1,全員居家隔離時堂食與外賣全面切斷;2,返工潮開始,外賣訂單開始逐漸復蘇;3,疫情結束,迎來報復性反彈。

所以,餐飲業要做的就是:熬過第一階段,抓住第二階段,才能迎接第三階段;如今疫情發展已經走向后半段,全國各地先后迎來返工潮,正是利用平臺進行流量“開源”的關鍵時期。

其一,對于具備外賣化潛力的“輕餐飲”而言,需要做的是抓住平臺為了提升商戶入駐量拿出的一系列扶持手段,對 SKU,營銷活動進行外賣化改造,并隨時針對用戶變化進行動態調整;

比如北京的旺順閣魚頭泡餅便是借助此次外賣流量扶持而受益的典型,借助平臺提供的流量扶持、“無接觸安心送”等舉措,其北京地區的外賣月訂單量就達到 4 萬單,比之前增長了 1 萬單,訂單量漲幅 30%,月交易額增幅為 40% 左右,這還僅僅是 5 小時線上營業的成績。

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具體而言,旺順閣針對疫情期間的用戶特點和喜好重新優化了菜單,同時上線了半成品包裝,并加入“無接觸安心送”讓消費者放心;同時,還對各家店面的人員進行了重新分配以保障外賣業務,這對于眾多難以起量的商戶都值得借鑒。

對于商戶而言,一方面,能體會到疫情為以往傳統的“選址導向型”的餐飲邏輯提出了考驗。另一方面,正是商戶抓緊時間修煉內功,以低成本、高效率布局線上銷售渠道的時機。

原因在于,疫情實際上進一步將其與商戶綁定在了一起,使得流量“開源”成為了共同目標。

這一點不只體現在上線門檻的降低:美團上線了“商家綠色通道”,加快新店鋪審核效率;餓了么這邊則開通了“外賣極速上線業務”;更在流量、政策、費用、配送之外,將扶持體現在后服務環節:比如設置專職人員 7*24 小時的無縫對接,提供外賣運營支持等。

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比如安徽地區的奶茶連鎖卡旺卡,疫情期間只有不到一半的門店投入運營,但是外賣在整體營業額占比激增至80%,在外賣平臺提供的流量扶持以及各種運營活動推廣下,其單日訂單峰值達到了 10800 單,遠超出疫情之前的峰值。

其二,對于更高端的“重餐飲”而言,外賣平臺也是極為重要的維持影響力和活躍度的途徑,以及提升餐廳數字化程度的契機。對于疫情之后承接報復性反彈,亦是另一個維度上的“開源”。

旺順閣相關負責人就表示,上線外賣除緩解線下門店關閉帶來的經濟影響外,更重要的是獲取新客、打造用戶記憶點。此外,外賣平臺將商家與用戶連接起來,是雙方溝通的渠道,相信等堂食恢復后,增長的外賣份額還將能成為業務新增量。

長遠來看,要解決我在上文提到的“商戶的粗放管理與用戶愈加高企的選擇成本的基本矛盾”,餐飲必然要走向從排隊、點單、評價到營銷、供應、選址的供給側的數字化,而疫情旗艦發力外賣正是一個極好的切入點。

說到底,在走出疫情的陰霾之后,如何能讓選擇進一步豐富消費者選擇你才是終極命題。與其抱團要求平臺降傭,不如通過在疫情期外賣環節中:包裝上的體驗卡、滿足多種顧客需求的餐食、店內消殺措施的展示等等環節,提升品牌力徐圖疫情之后更大的發展空間。

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